El brief típico del departamento de comunicaciones de una gran empresa a su agencia de relaciones públicas es mejorar la reputación de la compañía. Sin embargo, lo que a menudo se pasa por alto es que cualquier intento de mejorar la reputación sin tener en cuenta lo que es la compañía y lo que es capaz de entregar, generalmente es de corta duración y pone a la compañía en un grave riesgo de reputación.

Es mejor no crear expectativas si no se pueden cumplir de manera consistente. Las expectativas no satisfechas conducen a la decepción entre los stakeholders y a una peor reputación que la que tenía la compañía antes de la campaña de relaciones públicas.

Las campañas de marketing o relaciones públicas nunca funcionarán para crear una mejor reputación sostenible solo por sí mismas. La campaña de marketing inicialmente conduce a mayores ventas, mayor awareness o mejores percepciones, pero estos éxitos generalmente no se mantienen más allá de la vida útil de la campaña.

Un ejemplo de ello es Wells Fargo. Un banco estadounidense cuyos empleados registraron miles de cuentas bancarias falsas para reclamar comisiones. Una cultura tóxica interna facilitó tales transacciones poco éticas. En un intento por recuperar la confianza, el banco se embarcó en una costosa campaña publicitaria que nunca funcionó, ya que no se había abordado la causa raíz del colapso de la confianza. El factor feel-good y el vínculo emocional con la marca que otorga la buena reputación fue de corta duración y costosa.

Un ejemplo de lo que funciona de manera sostenible es alertar a los clientes potenciales sobre una característica del producto que no habían conocido antes. Lo mismo es cierto para los esfuerzos por mejorar la reputación corporativa. Alertar al público sobre una fortaleza de la compañía que no conocía, conducirá a una reputación sostenible mejor.

Por lo tanto, las dos preguntas fundamentales deberían ser:

1. ¿Hay aspectos positivos para tu organización que sean importantes para tus stakeholders y que no conozcan?

2. ¿Cómo podemos asegurarnos de mejorar en lo que más le importa a nuestros stakeholders y luego compartir nuestro éxito?

La respuesta a la primera pregunta requiere, por un lado, una comprensión profunda de la empresa y sus capacidades, y por otro lado, una comprensión profunda de las prioridades de los stakeholders. Por lo general, esta información se obtiene a través de la investigación, que descubre esas áreas de capacidades que aún no son apreciadas por ellos.

El segundo desafío es desarrollar la organización y sus capacidades innovadoras donde sea importante para los stakeholders. Este es un desafío para la alta dirección. La necesidad de comunicar el éxito en el desarrollo de tales capacidades solo recae en las agencias de comunicación y relaciones públicas una vez que la capacidad está realmente operativa.

A la larga, la reputación es un buen reflejo de lo que realmente está sucediendo. Los esfuerzos para fingir algo que la organización no es, en la mayoría de los casos, termina en lágrimas. Poner lápiz labial en el bulldog pone en riesgo a la empresa. Sin embargo, esto es lo que hacen algunos departamentos de comunicaciones y agencias de relaciones públicas poco profesionales. Sin embargo, para ser justos, estas agencias generalmente no están facultadas para hacer nada más que crear percepciones con sus campañas. Entonces, ¿qué posibilidades de éxito tienen a la larga?

Construir una buena reputación autosostenible solo se puede hacer desde adentro hacia afuera. Poner la responsabilidad de lograr esto solo en manos de la función de comunicación es una abdicación de la responsabilidad de la alta dirección. La pregunta más importante en esta esfera de la organización debería ser: ¿Cómo llegar a ser la organización por la que queremos ser famosos?

Fuente: Heil, Dominik. “Building reputation from the inside-out”. BizCommunity
https://www.bizcommunity.com/Article/196/18/196918.html