Para los CEOs, las entrevistas con los medios siempre han sido importantes. Determinan cómo los inversores evalúan el riesgo, cómo los clientes juzgan la credibilidad, cómo los empleados interpretan el liderazgo y cómo los reguladores y los legisladores infieren la intención. Una entrevista sólida puede reforzar la estrategia y la confianza; una débil puede generar dudas que persisten mucho más allá del momento en que se realizaron.

Incluso antes del auge de la inteligencia artificial, las entrevistas con los medios ya tenían una larga vida útil. Los motores de búsqueda garantizaban que las entrevistas publicadas por medios de comunicación de renombre permanecieran visibles durante años, lo que moldeaba la percepción de las empresas y los líderes mucho después de que el ciclo informativo original hubiera pasado.

Esta durabilidad se ha visto significativamente amplificada por el funcionamiento de los grandes modelos de lenguaje. Los grandes modelos de lenguaje procesan, resumen y recuperan entrevistas con los medios como parte de sus procesos de entrenamiento y generación de respuestas. No se limitan a mostrar la cita más reciente, sino que extraen temas recurrentes, marcos dominantes y patrones consistentes de fuentes fidedignas. Como resultado, lo que dice un CEO en las entrevistas con los medios influye cada vez más en cómo los sistemas de IA describen a ese líder, a la empresa e incluso al sector.

Por lo tanto, las entrevistas con los medios ya no son solo momentos de visibilidad. Se convierten en información para sistemas de reputación a largo plazo, tanto humanos como algorítmicos. Esto hace que acertarlas sea más importante que nunca. Esta persistencia también eleva el nivel de la capacitación en medios: el desempeño en las entrevistas ya no puede basarse únicamente en el instinto o la experiencia, sino que debe incorporar lo que la ciencia del comportamiento nos dice sobre cómo se procesan, recuerdan y juzgan los mensajes.

La ciencia del comportamiento ofrece una amplia perspectiva sobre cómo las personas interpretan, recuerdan y evalúan la comunicación de liderazgo. Lo que sigue no es una descripción exhaustiva, sino una pequeña selección de hallazgos consolidados extraídos de un conjunto mucho más amplio de estudios sobre ciencia del comportamiento, seleccionados por su especial relevancia para el desempeño de los CEOs en las entrevistas con los medios.

1. Selecciona el marco adecuado: Motivar vs. Alertar

Toda entrevista con los medios se desarrolla dentro de un marco. La teoría del encuadre muestra que los marcos determinan cómo las personas interpretan la información antes de evaluar los hechos. En términos conductuales, los marcos guían la atención, determinan la relevancia e influyen en la respuesta emocional.

Los marcos positivos y negativos cumplen diferentes funciones psicológicas.

Los marcos positivos

Se utilizan principalmente para motivar a las personas. Ayudan al público a comprender la dirección, la oportunidad, el progreso y el propósito. Un marco positivo es eficaz cuando el objetivo de un CEO es generar confianza, reforzar la estrategia a largo plazo o movilizar a las partes interesadas en torno a una visión compartida.

Los marcos negativos

Cumplen una función diferente: alertan a las personas. La ciencia del comportamiento demuestra que la información negativa aumenta la vigilancia y la sensibilidad ante posibles riesgos. Los marcos de alerta son necesarios cuando los líderes necesitan señalar seriedad, responsabilidad o la necesidad de medidas correctivas, como durante crisis, fracasos o períodos de mayor escrutinio.

Surgen problemas cuando los líderes seleccionan el tipo de marco incorrecto para su objetivo. Usar un marco de alerta cuando el objetivo es la motivación puede socavar la confianza y amplificar la percepción de inestabilidad. Usar un marco motivacional cuando se requiere alerta puede erosionar la credibilidad y crear disonancia cognitiva en el público.

Dado que los marcos influyen en cómo se procesa la información posterior, elegir un marco incorrecto puede hacer que los CEOs no alcancen sus objetivos de comunicación por completo, incluso cuando los datos sean correctos. Por lo tanto, los líderes eficaces deciden de antemano si la entrevista requiere motivación o atención y formulan sus respuestas en consecuencia.

2. Evita hablar negativamente de la competencia

Muchos CEOs subestiman las consecuencias conductuales de hablar negativamente de la competencia. Una razón por la que esto resulta contraproducente es un fenómeno conocido en psicología como transferencia de rasgos.

La transferencia de rasgos se refiere a la tendencia de las características mencionadas en estrecha relación con una persona o entidad a transferirse inconscientemente al orador. Cuando un CEO describe a un competidor como imprudente, poco ético o incompetente, el público no solo atribuye esos rasgos al competidor, sino que también los atribuye parcialmente al CEO.

Los estudios de comportamiento demuestran que las personas recuerdan los rasgos con mayor facilidad que el contexto o la atribución. Con el tiempo, la negatividad repetida repercute en la fuente, incluso cuando la crítica es objetivamente acertada.

También hay una señal de liderazgo en juego. Desde una perspectiva conductual, los líderes que hablan negativamente de los demás tienen más probabilidades de ser percibidos como reactivos en lugar de serenos. Esto debilita la impresión de autoridad y control, cualidades que el público espera de los CEOs.

Esto no significa que nunca se deba mencionar a la competencia. Las diferencias se pueden expresar, pero con hechos y sin juzgar. Los CEOs fuertes definen su organización por sus propias decisiones y resultados, no por menospreciar a los demás.

3. No utilices a otras empresas como muleta narrativa

Incluso cuando los CEOs evitan las críticas abiertas, muchos siguen recurriendo a otras empresas como atajos explicativos, como autodenominarse el Tesla de una categoría o el Amazon de un sector. Si bien estas comparaciones pueden parecer útiles, la ciencia del comportamiento sugiere que conllevan riesgos ocultos.

Usar a otras empresas como puntos de referencia las convierte en una muleta. La narrativa del CEO se vuelve dependiente de la estabilidad de la reputación de otra marca.

Desde una perspectiva conductual, esto es problemático porque el significado de la marca no es fijo. La percepción pública se ve moldeada por el contexto social, la emoción y la identidad, factores que pueden cambiar rápidamente. La responsabilidad reputacional que enfrentan las organizaciones que alguna vez se posicionaron como el Tesla de algo en medio de una política estadounidense cada vez más divisiva ilustra la rapidez con la que el significado prestado puede convertirse en una carga.

Cuando la reputación de la marca de referencia cambia, el significado que el CEO tomó prestado se derrumba con ella, a menudo de maneras que escapan a su control.

La investigación conductual sobre la persuasión también muestra que las narrativas autodefinidas son más duraderas y fáciles de recordar que las comparativas. El público comprende mejor a las organizaciones cuando su historia se sostiene por sí sola. Las entrevistas más sólidas con CEOs suelen destacar por la escasa presencia de otras empresas.

4. Limitar los mensajes clave: la regla del 3 al 5

Incluso las entrevistas bien estructuradas fracasan cuando los CEOs intentan comunicar demasiado.

La ciencia del comportamiento ha establecido desde hace tiempo que la memoria de trabajo humana es limitada. Cuando la información es novedosa y cognitivamente exigente, como las entrevistas con los medios, las personas solo pueden procesar con fiabilidad un número reducido de ideas a la vez.

En la práctica, esto se traduce en un límite máximo de tres a cinco mensajes clave. Más allá de eso, se produce una sobrecarga cognitiva y la retención disminuye drásticamente. Los mensajes empiezan a competir en lugar de reforzarse mutuamente.

Por lo tanto, los CEOs eficaces empiezan por definir un único objetivo de comunicación. Este objetivo se refiere a lo que al menos un grupo de interesados ​​debería saber, sentir o hacer como resultado de la entrevista. Los mensajes clave se configuran deliberadamente para alcanzar ese objetivo.

Cuando los líderes intentan perseguir múltiples objetivos simultáneamente, como tranquilizar a los inversores, motivar a los empleados, refutar las críticas y explicar la estrategia, el resultado es la dilución del mensaje. Demasiados mensajes significan, en realidad, que no hay mensaje alguno.

No se trata de simplificar demasiado. Se trata de alinear la comunicación con la forma en que las personas realmente procesan la información.

Por qué esto es más importante que nunca

Dado que las entrevistas con los medios ahora moldean tanto el juicio humano como la recopilación de datos automática, la claridad, la consistencia y la disciplina se acumulan con el tiempo. Los LLM priorizan las fuentes fidedignas, los marcos repetidos y las narrativas coherentes.

Los CEOs que comprenden incluso una fracción de la ciencia del comportamiento detrás del encuadre, la transferencia de rasgos, la dependencia narrativa y los límites cognitivos están mejor preparados para usar las entrevistas con los medios como herramientas de liderazgo estratégico.

En un entorno donde la reputación es cada vez más persistente y acumulativa, dominar la ciencia de las entrevistas con los medios ya no es opcional. Es una responsabilidad fundamental del liderazgo.

Fuente: Detavernier, Jo. “4 Science-Backed Insights for Better CEO Media Interviews”. CEO World Magazine
https://ceoworld.biz/2026/01/12/4-science-backed-insights-for-better-ceo-media-interviews/