Hubo una época en la que las relaciones públicas existían al margen del liderazgo: presentes pero no centrales, informadas pero no influyentes. A los equipos de PR se les solía comunicar la decisión y luego se les pedía que la “ejecutaran” externamente. Durante mucho tiempo, esta situación parecía aceptable. Los negocios se movían con mayor lentitud, el público era menos expresivo y la brecha entre lo que hacía una empresa y cómo era percibida era lo suficientemente amplia como para gestionarla. Esa distancia ha desaparecido.

Hoy en día, cada decisión se toma al instante, desprovista de contexto y replanteada a través de la emoción pública, el discurso social y la experiencia vivida. Los líderes se han dado cuenta, a veces por las malas, de que la comunicación ya no es algo que siga a la estrategia. Es parte de ella. Las relaciones públicas se han acercado a la mesa de liderazgo no por demanda, sino por necesidad. Aportan algo cada vez más inusual a esas salas: la comprensión de cómo se sienten las decisiones de quienes no las comparten. En una época donde la confianza puede erosionarse más rápido que los ingresos, esa comprensión se ha vuelto indispensable.

La creciente complejidad en torno a los criterios ASG (ambiental, social y gobernanza) y la regulación no ha hecho más que acelerar este cambio. En teoría, muchas organizaciones parecen estar alineadas con los nuevos tiempos. Cuentan con objetivos de sostenibilidad, compromisos de diversidad, estructuras de gobernanza y marcos de cumplimiento. Pero el juicio ya no se basa en el papel. Se refleja en el comportamiento cotidiano, en las conversaciones internas, en la coherencia con la que los valores se reflejan en las decisiones y en la franqueza con la que los líderes reconocen las brechas entre la intención y la ejecución.

Lo que las organizaciones están descubriendo es que hacer lo correcto ya no es suficiente si no se puede explicar con claridad ni vivir de forma visible. Los equipos de relaciones públicas participan activamente en la definición de cómo se introducen, se debaten y se defienden las políticas, no solo externamente, sino dentro de la propia organización. A menudo son ellos quienes alertan cuando una política suena mejor de lo que parece, o cuando un anuncio corre el riesgo de exagerar un progreso que los empleados saben que aún es desigual.

Estas conversaciones no son cómodas, pero son necesarias. Hay una verdad tácita que muchos líderes están aprendiendo a aceptar: el público actual se preocupa mucho menos por la perfección que por la honestidad. Como dice un refrán discreto de la industria: «La gente perdona la incertidumbre más rápido que la manipulación». Las relaciones públicas ayudan a los líderes a apoyarse en esa honestidad, incluso cuando eso implica reducir el ritmo o recalibrar la historia.

La opinión pública, mientras tanto, se ha vuelto más difícil de predecir e imposible de controlar. Está moldeada por fragmentos, momentos y experiencias personales que rara vez siguen las narrativas oficiales. Una sola publicación de un empleado puede echar por tierra meses de planificación. Una respuesta tardía puede sonar más fuerte que una mala. El silencio, antes considerado seguro, ahora suele interpretarse como indiferencia o evasión.

Los profesionales de las relaciones públicas dedican sus días a navegar por esta realidad. Prestan atención a cómo evolucionan las conversaciones, por qué ciertos temas cobran repentinamente urgencia y dónde se acumula la fatiga o el escepticismo. Esta proximidad a la opinión pública ha cambiado la naturaleza del asesoramiento a líderes. Las relaciones públicas ya no se limitan a asesorar sobre qué decir, sino sobre si hablar o no, y cómo debe ser la escucha antes de responder.

Los líderes están empezando a comprender que la credibilidad no se construye mediante el control, sino mediante la coherencia. Decir menos, pero decirlo en serio. Explicar las decisiones sin sobrejustificarlas. Reconocer las limitaciones en lugar de esconderse tras las palabras. Estos instintos no surgen de forma natural en entornos corporativos que desde hace tiempo valoran la certeza y la autoridad. Las relaciones públicas ayudan a traducir esos instintos en práctica, recordando a los líderes que la confianza hoy en día se gana con pequeños momentos repetidos, más que con grandes declaraciones.

La razón por la que las relaciones públicas ahora ocupan un lugar destacado en la mesa de liderazgo tiene muy poco que ver con la imagen y mucho con la alineación. Las empresas operan en un mundo donde los empleados esperan que los valores se vivan internamente, los clientes esperan rendición de cuentas más allá de las transacciones y los reguladores esperan transparencia sin resistencia. Esta presión no va a desaparecer. De hecho, se está integrando cada vez más en la forma en que se evalúan las organizaciones. Para los profesionales de todas las funciones, esta realidad resulta familiar.

Hoy en día, todos son más conscientes del impacto reputacional de su trabajo, lo reconozcan o no. Las relaciones públicas trasladan esa conciencia a las discusiones de liderazgo y las estructuran. Plantean preguntas que se sitúan entre la lógica y la percepción, entre la intención y el impacto. Ayudan a los líderes a reflexionar antes de que las decisiones se consoliden en posiciones difíciles de defender posteriormente.

A medida que aumentan las expectativas, el rol de las relaciones públicas seguirá evolucionando, no como la función que protege la imagen, sino como la que ayuda a los líderes a mantenerse conectados con el mundo exterior. En definitiva, las PR no están presentes porque hablan más alto. Están ahí porque ayudan a las organizaciones a escuchar mejor, y ahora mismo, escuchar puede ser la habilidad más estratégica que puede tener un liderazgo.

Fuente: Malik, Sakshi. “Purpose, Policy and Public Opinion: Why PR Is Sitting at the Leadership Table Today”. Agency Reporter
https://www.agencyreporter.com/purpose-policy-and-public-opinion-why-pr-is-sitting-at-the-leadership-table-today/